Quem trabalha no varejo há pelo menos uma década lembra bem de quando a gestão de estoques seguia uma lógica relativamente estável: olhava-se o histórico de vendas, projetavam-se compras e definiam-se níveis de abastecimento. De lá para cá, esse modelo se desfez. Pandemia de covid-19, inflação global persistente, aumento dos custos logísticos e tensões geopolíticas transformaram um processo antes essencialmente operacional em um dos maiores desafios estratégicos do varejo.
Mesmo com o fim da fase aguda da pandemia, seus efeitos continuam presentes na forma como as empresas desenham suas cadeias de suprimentos. A sucessão de choques dos últimos anos tornou a demanda mais volátil e reduziu a margem para erro, encarecendo decisões equivocadas de estoque — especialmente em mercados como o brasileiro, pressionado por margens estreitas e alto custo de capital.
Os números confirmam a mudança de cenário. A Pesquisa Abrappe de Prevenção de Perdas 2025, realizada pela KPMG em parceria com a Associação Brasileira de Prevenção de Perdas, aponta que o varejo nacional registrou R$ 36,5 bilhões em perdas no último ano. A ruptura comercial atingiu 7,81%, enquanto a ruptura operacional chegou a 5,10%.
A gestão de estoques ficou mais complexa. Além de oscilações mais intensas de oferta e demanda, as empresas convivem com transformações profundas no comportamento do consumidor, impulsionadas pela multiplicação de canais de venda e pela mudança de hábitos de compra. Prever demanda passou a exigir uma leitura mais dinâmica e integrada do mercado.
Diante desse contexto, o sócio da KPMG na área de Supply Chain, Juan Padial, observa que o estoque deixou de ser apenas um desdobramento operacional. Hoje, é uma decisão estratégica que precisa equilibrar disponibilidade de produtos, geração de caixa e nível de serviço. “A discussão já não é mais quanto estoque manter, mas qual risco estou disposto a assumir entre excesso de capital imobilizado e perda de vendas”, resume.
Ao mesmo tempo em que o desafio cresce, a oferta de tecnologia para apoiar a tomada de decisão se expande. Ferramentas baseadas em Inteligência Artificial, modelos avançados de previsão de demanda, sistemas de reposição automática e plataformas integradas de planejamento passaram a ocupar posição central nas estratégias dos varejistas.
IA só funciona bem com dados confiáveis
Nos últimos anos, as soluções voltadas a planejamento e abastecimento passaram a incorporar algoritmos capazes de analisar grandes volumes de dados, identificar padrões de consumo e orientar decisões que antes dependiam quase exclusivamente da experiência dos profissionais.
Havia a expectativa de que esses algoritmos reduzissem a dependência da intuição individual, aumentassem a previsibilidade e minimizassem problemas crônicos, como excesso de estoque e ruptura nas gôndolas. Padial, porém, chama atenção para a diferença entre o que a tecnologia de fato entrega hoje e o que ainda é promessa. “As aplicações que já mostram resultados concretos são previsão avançada de demanda, reposição automática, detecção de rupturas, otimização de níveis de estoque, análise de promoções e identificação de padrões de consumo”, enumera. Ele destaca ainda o avanço das chamadas control towers e dos ambientes integrados de planejamento, que usam Inteligência Artificial para monitorar desvios operacionais e recomendar ações corretivas praticamente em tempo real.
Por outro lado, o executivo avalia que parte do mercado ainda alimenta expectativas exageradas quanto à capacidade da IA de substituir o fator humano. “Há muita aposta em soluções totalmente autônomas, que dispensariam planejadores e tomariam decisões complexas sem intervenção humana. As empresas de melhor performance usam IA para ampliar a capacidade analítica das pessoas, não para eliminá-las. O profissional continua responsável pelos trade-offs comerciais, financeiros e operacionais”, reforça.
Os dados mostram que essa cautela é necessária. Levantamento da KPMG aponta que apenas 52% das empresas dizem conseguir transformar dados em insights para apoiar decisões. Em paralelo, a Pesquisa Abrappe de Prevenção de Perdas revela que quase um terço dos varejistas ainda não revisa regularmente o cadastro de produtos — um sinal claro de que boa parte dos desafios está na base: a qualidade da informação que alimenta os sistemas.
Para Padial, esse é um dos motivos que explicam por que tantos projetos de transformação digital entregam menos do que prometem. “Problemas de gestão continuam sendo tratados como se pudessem ser resolvidos apenas com a adoção de novas tecnologias”, aponta.
“Quando analisamos varejistas brasileiros de diferentes segmentos, alguns hábitos se repetem”, observa o sócio da KPMG.
Os três principais erros dos varejistas na gestão de estoque, segundo Juan Padial
- Tratar o estoque como consequência das compras, e não como resultado de uma estratégia integrada entre vendas, abastecimento e logística.
- Insistir em decisões baseadas na percepção individual, mesmo quando os dados já permitem um grau muito maior de previsibilidade.
- Administrar todos os itens com a mesma lógica, ignorando diferenças de criticidade, margem, giro e comportamento da demanda.
Outro problema recorrente, segundo ele, é a combinação de estoques elevados com rupturas frequentes nas lojas. “Ainda é comum encontrar operações com muito capital parado e, ao mesmo tempo, falta de produto. Esse paradoxo quase sempre revela falhas de parametrização, governança e visibilidade da cadeia. Em resumo, muitos ainda tentam resolver problemas de planejamento comprando mais estoque, quando a verdadeira solução está na qualidade da decisão”, analisa.
Para empresas que querem modernizar a gestão, a recomendação é resistir à tentação de começar pela tecnologia. Antes de ampliar investimentos em Inteligência Artificial, Padial defende fortalecer os fundamentos da operação. “Muitas empresas investem milhões em tecnologia antes de corrigir cadastros, parâmetros de estoque, governança da informação e alinhamento entre compras, vendas e logística. O resultado costuma ser a digitalização das ineficiências existentes.”
Por isso, a sequência ideal, segundo ele, é: primeiro organizar dados, depois revisar processos, em seguida integrar as áreas e, só então, escalar automação e IA. Quando essa ordem é invertida, os ganhos tendem a ser limitados.
Explosão de SKUs aumenta a complexidade no mercado de autopeças
Se a gestão de estoques se tornou um desafio para o varejo em geral, no mercado de autopeças essa complexidade ganha outra dimensão. Além de todas as transformações na cadeia de suprimentos, distribuidores e varejistas lidam com uma expansão sem precedentes na variedade de produtos.
De acordo com o Anuário do Sincopeças, o Brasil tem hoje mais de 800 mil SKUs ativos, distribuídos em 4.620 grupos de produtos e mais de 8.200 marcas. Só os componentes internos de motor somam mais de 162 mil itens. Sistemas de transmissão concentram quase 100 mil SKUs; suspensão, mais de 81 mil; e freios, mais de 64 mil produtos cadastrados. A isso se somam milhares de componentes de carroceria, acessórios, sistemas elétricos e itens universais, em um portfólio que continua crescendo à medida que a frota brasileira incorpora novas tecnologias, motorizações e configurações.
Esse aumento de variedade muda completamente a forma de administrar o estoque. Diferentemente de outros segmentos do varejo, em que promoções, tendências e sazonalidade influenciam a decisão de compra, a demanda por autopeças é, em grande parte, reativa: nasce da necessidade imediata de reparo.
Na visão de Padial, essa característica exige uma estratégia de abastecimento específica. “Em autopeças, a demanda é majoritariamente impulsionada por necessidade: quando um componente quebra, o consumidor raramente posterga a compra. Isso torna a disponibilidade do item um fator crítico, muitas vezes mais importante que o preço”, observa.
Esse conjunto de fatores vem impulsionando investimentos de varejistas e distribuidores em novos processos e tecnologias. As abordagens variam conforme o porte e o perfil da operação, mas convergem para o mesmo objetivo: melhorar a precisão das informações e tornar a gestão de estoque mais eficiente.
Na Rocha Autopeças, de Campinas (SP), por exemplo, o crescimento contínuo do catálogo exigiu mudanças tanto na estrutura física quanto na gestão do estoque. O fundador, Roberto Rocha, conta que foi necessário subdividir áreas de armazenagem, criar novos níveis nas prateleiras e digitalizar completamente o endereçamento dos produtos. “São poucos os itens com grande volume de venda; a maioria gira poucas unidades por mês. Tivemos de gerir compras escalonadas para otimizar espaço. Também implantamos leitores digitais e um sistema que gera automaticamente a sequência de separação das peças por endereço, reduzindo o deslocamento dentro do estoque”, relata.
Enquanto a Rocha focou na reorganização física, outras empresas concentraram esforços em ampliar a capacidade de planejamento e antecipar oscilações do mercado. Na Josecar, de São Paulo (SP), esse avanço se deu pela automação de processos e pelo fortalecimento da inteligência de compras. “As principais mudanças foram a automação de processos, a análise avançada de dados e um acompanhamento mais próximo dos fornecedores, de acordo com a resiliência às demandas do mercado”, afirma Sandra Bressan, gerente de Compras.
Outro ponto que ganha relevância é a qualidade das informações usadas nos sistemas de gestão e nos canais digitais. Na Jocar, também em São Paulo (SP), a prioridade foi elevar o padrão dos dados em toda a operação. Segundo o diretor Moisés Sirvente, a empresa aprimorou o mecanismo de busca de produtos, integrou uma solução de IA ao atendimento via WhatsApp e mantém uma equipe dedicada exclusivamente ao cadastro e à melhoria contínua das informações dos itens. “Temos fotos de todos os produtos. Quando vendemos algo errado, o pós-venda precisa acionar o cadastro para entender o que ocorreu e aprender com o erro”, relata.
Embora sigam caminhos diferentes, esses investimentos colocam as empresas em um patamar de maturidade acima da média do varejo nacional. Afinal, quase 30% das companhias brasileiras ainda não revisam regularmente seus cadastros de produtos, segundo a KPMG.